Der Arbeitskollege meiner Freundin hat mich gedemütigt, weil ich angeblich arbeitslos bin. Sie lachte nur: „Sei nicht so empfindlich.“ Am nächsten Morgen kam ich als neuer CEO zur Arbeit.
Sup, Reddit? Ich wurde vor drei Monaten auf der Firmenfeier meiner Freundin öffentlich vorgeführt. Ihr Kollege verbrachte den ganzen Abend damit, mich als arbeitslos abzustempeln. Sie hat mitgelacht. Morgen fange ich dort als neuer CEO an.
Ich bin Blake, 32 Jahre alt, männlich. Ich kaufe angeschlagene Unternehmen, sanierte sie und verkaufe sie mit Gewinn weiter. Das mache ich jetzt seit sieben Jahren. Die meisten Menschen verstehen nicht, was ich tue, und ich mache mir gar nicht erst die Mühe, es zu erklären. Wegen Geheimhaltungsvereinbarungen (NDAs) darf ich rechtlich ohnehin nicht über laufende Geschäfte sprechen.
Mit 25 habe ich bei einem Mann namens Patterson angefangen, der mir das Geschäft beigebracht hat. Drei Jahre lang habe ich gelernt, Bilanzen zu lesen, Unternehmen mit Potenzial unter schrecklichem Management aufzuspüren und Kaufbedingungen auszuhandeln, die einen vor Haftungsrisiken schützen. Die wichtigste Lektion war jedoch: den Mund halten. Ein unbedachtes Wort über einen laufenden Deal, und die ganze Sache bricht zusammen. Die Konkurrenz stürzt sich darauf, das Management vertuscht Probleme, Mitarbeiter geraten in Panik und springen ab, bevor alles in trockenen Tüchern ist. Ich habe miterlebt, wie Patterson zwei große Deals platzen lassen musste, weil jemand Informationen durchgestochen hatte und sich die Bedingungen über Nacht änderten. Er hatte diesen Spruch: „Der beste Dealmaker ist der, den niemand kommen sieht.“ Das ist mir im Gedächtnis geblieben.
Wenn mich also Leute fragen, was ich beruflich mache, bleibe ich vage. Meine Firma heißt Coleman Holdings. Sie besteht nur aus mir, einem Anwalt auf Honorarbasis, einem Buchhalter und Beratern, die ich je nach Bedarf dazuhole. Kein schickes Büro, keine Visitenkarten. Der Großteil meiner Arbeit findet von zu Hause aus statt oder in den Konferenzräumen von Gebäuden, die mir bald gehören werden. Wenn Leute nach meiner Arbeit fragen, sage ich: Unternehmensberatung und -entwicklung. Sie nehmen dann an, ich sei freiberuflicher IT-Spezialist oder ein externer Dienstleister. Ich korrigiere sie nicht.
Das Treffen mit Scarlett
Vor drei Monaten habe ich über gemeinsame Freunde Scarlett (29, weiblich) kennengelernt. Sie arbeitet im Marketing bei Mitchell and Hayes Solutions, einem mittelgroßen Softwareunternehmen. Wir haben uns auf Anhieb gut verstanden. Als sie mich fragte, was ich mache, spulte ich meine Standard-Antwort ab. Sie ging davon aus, dass ich irgendein freiberuflicher Tech-Typ sei. Ich habe sie nicht korrigiert.
Der erste Monat verlief ganz normal. Abendessen, Wochenenden bei mir, der übliche Beziehungsalltag. Sie erzählte von der Arbeit, ihren Kollegen und dem Bürodrama. Ich stellte Fragen, hielt mich aber bezüglich meiner eigenen Arbeit bedeckt. Ich erzählte ihr, dass ich Kundentermine hatte, an Entwicklungsprojekten arbeitete und gelegentlich für Beratungen reiste. Das war technisch gesehen alles wahr – es fehlte nur das Detail, dass diese „Kunden“ Unternehmen waren, die ich gerade kaufte.
Nach etwa sechs Wochen fing sie mit kleinen Bemerkungen an. „Muss schön sein, so einen flexiblen Zeitplan zu haben.“ „Ich wünschte, ich könnte von zu Hause aus arbeiten, wann immer ich will.“ Nichts Feindseliges, aber sie machte deutlich, dass sie dachte, ich hätte ein gemütliches Freelancer-Leben. Es gab diese unterschwellige Annahme, dass meine Arbeit weniger anspruchsvoll, weniger strukturiert und weniger legitim sei als ihre. Ich ließ sie in dem Glauben. Sie aufzuklären hätte bedeutet, ihr zu erklären, was ich wirklich tue – was wiederum Fragen aufgeworfen hätte, die ich rechtlich nicht beantworten durfte.
Die Zielscheibe: Mitchell and Hayes Solutions
Im zweiten Monat unserer Beziehung verhandelte ich bereits meine nächste Übernahme. Mitchell and Hayes Solutions hatte ich schon seit 18 Monaten auf dem Schirm. Ein Softwareunternehmen mit etwa 200 Mitarbeitern und einem soliden Produkt im Bereich Cloud-Infrastruktur. Sie hatten eine stabile Kundenbasis mit einigen großen Namen, verbrannten aber durch schlechtes Management und eine toxische Vertriebskultur Unmengen an Geld.
Die Due-Dilligence-Prüfung legte die Probleme schonungslos offen:
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Hohe Fluktuation in mehreren Abteilungen, besonders im Vertrieb und Marketing.
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Mehrere HR-Beschwerden über ein feindseliges Arbeitsumfeld, die unter den Teppich gekehrt oder ignoriert wurden.
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Gefälschte Verkaufszahlen, die auf dem Papier gut aussahen, sich aber bei genauerer Prüfung der tatsächlichen Verträge und Umsatzrealisierungen als Luftnummern erwiesen. Ein klassischer Fall von aufgeblähten Kennzahlen, um sinkende Leistung zu vertuschen.
Die Finanzen sprachen eine klare Sprache: Der Umsatz war im Jahresvergleich um 12 % gesunken, obwohl das Vertriebsteam Zuwächse meldete. Die Kundenabwanderungsrate lag bei fatalen 28 % jährlich – katastrophal für ein SaaS-Unternehmen. Die Betriebskosten waren durch schlechtes Ausgabenmanagement völlig aufgebläht. Das Unternehmen verbrannte seine Cash-Reserven, und die Eigentümer wussten das.
Perfekt für eine Übernahme. Die beiden Gründer, die das Unternehmen vor 15 Jahren aufgebaut hatten, wollten raus, bevor es noch schlimmer wurde. Der Vorstand war verzweifelt auf der Suche nach jemandem, der das Bluten stoppte. Der Kaufpreis war extrem günstig – vorausgesetzt, man wusste, was man tat, und hatte einen soliden Sanierungsplan.
Zu diesem Zeitpunkt befand ich mich bereits seit vier Monaten in stillen Verhandlungen mit dem Vorstand. Wir arbeiteten Kaufverträge, Vermögensbewertungen, Haftungsprüfungen und Übergangszeitpläne aus. Allein die Due-Diligence-Phase dauerte zwei Monate. Mein Team durchleuchtete jede Abteilung, jeden Vertrag, jede Beschwerde und jeden Finanzbericht. Der gesamte Deal war so strukturiert, dass er in der ersten Dezemberwoche abgeschlossen werden sollte.
Die Entdeckung und die Rolle von Troy
Ich wusste bis Oktober nicht einmal, dass Scarlett dort arbeitete, bis sie den Namen der Firma beim Abendessen erwähnte. Ich hätte mich fast an meinem Essen verschluckt, ließ mir aber nichts anmerken. Meine Freundin arbeitete in der Firma, die ich gerade kaufte. Die Firma, bei der ich in etwa sechs Wochen der CEO sein würde.
Ich stellte beiläufig Fragen über ihre Abteilung, ihre Rolle und was ihr an der Arbeit dort gefiel. Sie erzählte von ihrem Marketingteam, ihrer Managerin Angela, die ganz nett zu sein schien, den verschiedenen Persönlichkeiten im Büro und erwähnte die jährliche feierliche Anerkennungsgala – der eine Abend, an dem alle mal richtig Spaß hatten.
Dabei erwähnte sie auffallend oft Troy. Er war der Vertriebsleiter, Mitte 40, und seit über einem Jahrzehnt im Unternehmen. Eine laute Persönlichkeit, der den Vertrieb wie sein persönliches Königreich führte. Nach ihren Beschreibungen zu urteilen, war er die dominierende Kraft in der Bürokultur. Jeder tanzte nach seiner Pfeife, jeder lachte über seine Witze, jeder wollte seine Anerkennung.
Die Due-Diligence-Prüfung hatte Troy bereits rot markiert. Es gab über die Jahre etliche Beschwerden über sein Verhalten: aggressive Verkaufstaktiken am Rande des Betrugs, Schikanen gegen jeden, der ihn hinterfragte, und das systematische Untergraben von jüngeren Mitarbeitern, die Potenzial zeigten. Die Personalabteilung hatte das zwar dokumentiert, war aber nie eingeschritten, weil Troy angeblich die dicken Deals an Land zog.
Die Prüfung seiner Verkaufszahlen brachte jedoch die Wahrheit ans Licht: Etwa 40 % seiner gemeldeten Abschlüsse waren entweder massiv aufgebläht, Verträge, die nie zustande kamen, aber als Umsatz verbucht wurden, oder schlichtweg erfunden. Er hatte jahrelang die Bücher gefälscht, und niemand hatte es gemerkt, weil die Eigentümer geistig schon abwesend waren und der Vorstand keine ordentliche Aufsicht führte. Troy war genau der Typ Mensch, den ich nach einer Übernahme sofort fristlos entlasse.
Ich konnte Scarlett jedoch nichts davon sagen, ohne zu verraten, warum ich so viel über ihren Kollegen wusste, und ohne die NDAs zu verletzen, was den gesamten Deal zerstört hätte.
Die Einladung zur Gala
Letzten Freitag lud mich Scarlett zur jährlichen Anerkennungsgala ihrer Firma ein. Hotel-Ballsaal, offene Bar, Preisverleihung – das volle Corporate-Programm. Sie hatte wochenlang davon gesprochen. Wie wichtig es ihr sei, dass ich alle mal richtig kennenlerne. Dass uns das in ihrer Arbeitswelt „offiziell“ machen würde. Dass an diesem Abend alle mal so richtig die Sau rauslassen.
Ich sagte zu.
Der Witz an der Sache: Die Übernahme sollte genau in derselben Nacht um Mitternacht abgeschlossen werden. Am Samstagmorgen um 00:01 Uhr würde Coleman Holdings offiziell Eigentümer von Mitchell and Hayes sein. Und am Montagmorgen würde ich als neuer CEO das Gebäude betreten.
Es hatte einen ziemlich makabren Humor, als ihr mysteriöser, vager Freund auf dieser Party aufzukreuzen, während ich nur noch Stunden davon entfernt war, den Laden zu besitzen. Diese Leute feierten ihre Firma und hatten keine Ahnung, dass sie mit ihrem zukünftigen Chef anstießen, während sie ihn behandelten, als sei er unfähig, einen echten Job zu behalten.
Ich zog meinen besten Anzug an – anthrazitgrau, maßgeschneidert. Als ich Scarlett abholte und sie mich sah, war sie sichtlich überrascht, dass ich überhaupt vernünftige Abendgarderobe besaß.
